Ein neues Forschungsprojekt startet, die Förderzusage ist da, und plötzlich sollen acht Menschen aus vier Disziplinen zusammenarbeiten, die sich vorher kaum kannten. Auf dem Papier ist das ein Team. In der Praxis ist es erst mal eine Gruppe von Einzelnen mit je eigener Fachsprache, eigenen Methoden und eigenen Vorstellungen davon, wie man richtig arbeitet.

Teamentwicklung macht aus dieser Gruppe ein Team, das zusammenspielt — mit geklärten Rollen, gemeinsamen Arbeitsweisen und genug Vertrauen, um auch Konflikte auszuhalten. Wir begleiten Forschungsgruppen, Projektteams und Abteilungen in Wissenschaft und Non-Profit dabei, ihre Zusammenarbeit bewusst zu gestalten, statt sie dem Zufall zu überlassen.

Der Bedarf wächst mit der Förderlogik. Die großen Geldgeber — DFG, BMBF, EU — haben ihre Programme über die letzten Jahre konsequent auf Verbundforschung ausgerichtet (Leibniz-Analyse 2024): Einzelprojekte werden seltener, fachübergreifende Netzwerke häufiger. Damit wird die Fähigkeit zur Zusammenarbeit im Team selbst zum Erfolgsfaktor der Forschung.

Der klassische Anlass ist ein Team, das neu entsteht oder sich stark verändert. Ein Exzellenzcluster, das in wenigen Wochen startet. Eine Abteilung nach einer Umstrukturierung. Eine Arbeitsgruppe, die nach einem Leitungswechsel neu zueinanderfinden muss.

Typische Situationen, in denen sich Teamentwicklung lohnt:

• Ein neu zusammengesetztes Projektteam, das aus vielen Disziplinen schnell arbeitsfähig werden muss
• Ein Team in der Reibungsphase, in dem Rollen und Zuständigkeiten ungeklärt sind und Konflikte die Arbeit blockieren
• Ein gewachsenes Team, dessen eingespielte Muster mit neuen Aufgaben nicht mehr mithalten

Gerade in interdisziplinären Teams sitzt die eigentliche Hürde oft an einer unerwarteten Stelle. Untersuchungen zur Zusammenarbeit in Forschungs- und Entwicklungsteams zeigen: Die größten Probleme entstehen weniger in der Kommunikation als in der Koordination und der Integration des unterschiedlichen Fachwissens (Steinheider und Burger). Verschiedene Disziplinen bringen verschiedene mentale Modelle mit — eine gemeinsame Wissensbasis entsteht daraus nicht von selbst.

Am Anfang steht die Standortbestimmung. Wo steht das Team, welche Phase durchläuft es gerade? Das bekannte Modell von Bruce Tuckman beschreibt fünf typische Stationen — vom vorsichtigen Kennenlernen über die Konfliktphase bis zur eingespielten Zusammenarbeit. Diese Phasen laufen selten sauber nacheinander ab, aber sie helfen einzuordnen, was ein Team gerade braucht: Ein frisch zusammengewürfeltes Team braucht anderes als eines, das in festgefahrenen Konflikten steckt.

Darauf folgt die Rollenklärung. Wer bringt welche Stärke ein, wer übernimmt welche Verantwortung, wo überschneiden sich Zuständigkeiten? Wir arbeiten mit moderierten Formaten, in denen das Team diese Fragen selbst beantwortet — denn Rollen, die von außen verordnet werden, halten selten. Die passenden Moderationsformate und, bei längeren Prozessen, die Prozessbegleitung sind unser methodisches Rückgrat.

Für die Pädagogische Hochschule Luzern haben wir eine Strategie entwickelt, in der Mitarbeitende ihre Rolle im großen Ganzen verstehen und aktiv mitgestalten — Rollenklärung, die weit über ein Organigramm hinausgeht. Und für das Team von KLARpsy am Leibniz-Institut für Psychologie haben wir einen Prozess angelegt, an dessen Ende das Team mit eigenen Vorlagen eigenständig weiterarbeitet — Befähigung statt Abhängigkeit.

Am Ende steht ein Team, in dem klar ist, wer was macht und warum — und in dem genug Vertrauen herrscht, dass auch Widerspruch produktiv wird. Psychologische Sicherheit, also das Gefühl, im Team offen sprechen und auch mal danebenliegen zu dürfen, gilt in der Forschung als eine der wichtigsten Grundlagen für gute Zusammenarbeit. Sie lässt sich nicht anordnen, sie wächst mit der gemeinsamen Erfahrung.

Das Besondere: Ihr bekommt nicht nur ein einmal moderiertes Team-Event, sondern Routinen, mit denen ihr eure Zusammenarbeit selbst weiterentwickelt. Regelmäßige Retrospektiven, geklärte Entscheidungswege, ein gemeinsames Verständnis von Rollen — nach unserer Begleitung könnt ihr diese Werkzeuge eigenständig nutzen, auch wenn das nächste neue Teammitglied dazukommt oder sich die Aufgabe ändert.

Teamentwicklung wirkt dabei nach innen und außen zugleich: Ein Team, das gut zusammenspielt, hält Fachkräfte und macht die Organisation als Ganzes belastbarer. Nach außen sichtbar wird diese Stärke über ein glaubwürdiges Employer Branding, das zeigt, wie bei euch wirklich gearbeitet wird.

Wir sind eine Strategie- und Kreativagentur für Wissenschaft und Gesellschaft — ein eingespieltes, interdisziplinäres Team in Berlin-Mitte, das seit über zwei Jahrzehnten wissenschaftliche und gemeinnützige Einrichtungen begleitet. Wir kennen die Eigenart von Forschungsteams und den Alltag von Organisationen, in denen Fachexpertise und Zusammenarbeit gleichermaßen zählen — auch aus eigener Erfahrung als interdisziplinär arbeitendes Haus.

Was uns dabei prägt, ist der Befähigungsgedanke: Wir moderieren nicht endlos, wir machen das Team selbstständig. Teamentwicklung greift bei uns ineinander mit der breiteren Organisationsberatung und, wo es um die Kultur der ganzen Organisation statt um ein einzelnes Team geht, mit der Kulturentwicklung. Wo die Leitungsebene selbst gefragt ist, verbindet sie sich mit dem Thema Führung; wo neue, selbstbestimmte Arbeitsformen die Zusammenarbeit prägen, mit New Work. Das ist unser Beitrag für eine konstruktive Gesellschaft: Teams, die gut zusammenarbeiten, bringen ihre gesellschaftliche Aufgabe wirksamer voran.

Ihr habt Fragen zu eurer Teamentwicklung? Schreibt uns: ni@nordsonne.de