An einer Hochschule gibt es viele Perspektiven auf dieselbe Entscheidung. Das Rektorat denkt in Exzellenz und Rankings, die Fakultäten achten auf ihre Autonomie, der Mittelbau braucht Planbarkeit, die Studierenden wollen gehört werden, und Ministerium, Geldgeber und Öffentlichkeit schauen von außen mit je eigenen Erwartungen darauf. Diese Vielstimmigkeit gehört zum Alltag jeder größeren Wissenschaftsorganisation.

Stakeholder-Management bringt diese vielen Ansprüche in eine handhabbare Ordnung — nicht, indem es Unterschiede glättet, sondern indem es sie sichtbar macht und in einen produktiven Austausch bringt. Wir begleiten Hochschulen, Forschungseinrichtungen und gemeinnützige Organisationen dabei, ihre Anspruchsgruppen zu erfassen, ihre Interessen zu verstehen und die Beziehungen zu ihnen bewusst zu gestalten.

Gerade Wissenschaftsorganisationen haben viele und sehr heterogene Stakeholder mit teils gegensätzlichen Ansprüchen — so fasst es auch die Forschung zum Hochschulmanagement zusammen (KORFU-Arbeitspapier, BMBF-gefördert). Wer diese Vielstimmigkeit ignoriert, riskiert, dass Vorhaben an Widerstand scheitern, die inhaltlich längst entschieden waren.

Der Bedarf entsteht überall dort, wo eine Entscheidung viele betrifft, die nicht in einer Hierarchie zusammenlaufen. In Wissenschaft und Non-Profit ist das fast immer der Fall: Legitimität entsteht hier durch die Zustimmung vieler Beteiligter. Eine Position im Organigramm allein reicht dafür nicht.

Typische Ausgangslagen, mit denen Organisationen zu uns kommen:

• Ein Zusammenschluss mehrerer Einrichtungen, die unter einem Dach eine gemeinsame Stimme finden müssen
• Ein Veränderungsvorhaben, das nur gelingt, wenn interne und externe Gruppen dahinterstehen
• Ein öffentlich exponiertes Thema, bei dem Fördergeber, Politik und Zivilgesellschaft mitreden

Anspruchsgruppen lassen sich nach interner und externer Zugehörigkeit unterscheiden — intern etwa Leitung, Beschäftigte und Gremien, extern Geldgeber, Politik, Kooperationspartner und Öffentlichkeit. Beide Seiten brauchen unterschiedliche Formen der Einbindung, und beide entscheiden über den Erfolg eines Vorhabens mit.

Am Anfang steht die Landkarte. Wir erfassen mit euch systematisch, wer von einem Vorhaben betroffen ist und wer es beeinflussen kann — von den offensichtlichen bis zu den leicht übersehenen Gruppen. Diese Stakeholder-Analyse ist mehr als eine Liste: Sie ordnet die Gruppen nach ihrem Einfluss und ihrem Interesse, ein Vorgehen, das auf etablierte Modelle des strategischen Managements zurückgeht (Mendelows Einfluss-Interesse-Matrix, erweitert um die Dimension der Dringlichkeit bei Mitchell, Agle und Wood).

Aus der Analyse wird eine Dialogarchitektur. Nicht jede Gruppe braucht dasselbe Format: Manche wollen aktiv mitgestalten, andere gut informiert sein, wieder andere zu den entscheidenden Fragen konsultiert werden. Wir übersetzen das in konkrete Beteiligungs- und Kommunikationsformate — von der Interviewrunde über moderierte Workshops bis zum großen Beteiligungsverfahren. Für die Akademie der Bildenden Künste Stuttgart haben wir so erstmals Studierende, Lehrende und Verwaltung systematisch an einen Tisch gebracht — drei Statusgruppen mit sehr unterschiedlichem Blick auf die eigene Hochschule.

Die passenden Werkzeuge kommen aus unserem methodischen Repertoire: Partizipationsprozesse für die breite Beteiligung, gezielte Moderationsformate für den Umgang mit Spannungen, und wo ein Vorhaben über längere Zeit läuft, die Prozessbegleitung. Für die Akademienunion — acht wissenschaftliche Akademien unter einem Dach — bestand die Aufgabe genau darin, aus vielen eigenständigen Stimmen eine gemeinsame Position zu formen, ohne die Eigenheiten der einzelnen Häuser einzuebnen.

Am Ende steht etwas Belastbareres als ein erzwungener Konsens: eine Entscheidung, die hält, weil die relevanten Gruppen sich in ihr wiederfinden — auch die, die nicht in allem recht bekommen haben. Wer früh eingebunden wird, blockiert später seltener.

Das Besondere: Ihr erhaltet nicht nur eine einmal erstellte Stakeholder-Landkarte, sondern die interne Kompetenz, sie fortzuschreiben. Anspruchsgruppen verändern sich, neue kommen hinzu, Interessen verschieben sich. Nach unserer Zusammenarbeit könnt ihr eure Stakeholder-Beziehungen eigenständig pflegen und im nächsten Vorhaben darauf aufbauen.

Für das Bündnis »Gemeinsam gegen Sexismus« etwa haben wir die Kommunikation eines branchenübergreifenden Zusammenschlusses gestaltet, der zivilgesellschaftliche Organisationen und Fachexpert:innen mit ganz unterschiedlichen Perspektiven verbindet — Stakeholder-Arbeit, die weit über ein einzelnes Projekt hinaus wirkt.

Wir sind eine Strategie- und Kreativagentur für Wissenschaft und Gesellschaft — ein eingespieltes, interdisziplinäres Team in Berlin-Mitte, das seit über zwei Jahrzehnten wissenschaftliche und gemeinnützige Einrichtungen durch Veränderung begleitet. Wir kennen die Gremienkultur dieser Häuser, die vielen Statusgruppen und die Eigenart von Organisationen, in denen Entscheidungen Legitimation brauchen statt bloß Anweisung.

Was uns dabei prägt, ist die Verbindung aus Organisationsberatung und Gestaltung: Wir moderieren nicht nur den Interessenausgleich, wir machen ihn sichtbar und kommunizierbar. Gutes Stakeholder-Management ist die Grundlage, auf der eine belastbare Positionierung und eine wirksame Kommunikationsstrategie erst aufsetzen können — und oft der erste Schritt in eine breitere Organisationsberatung oder ein Changemanagement. Das ist unser Beitrag für eine konstruktive Gesellschaft: Organisationen, die viele Interessen unter einen Hut bringen, ohne die Unterschiede zu verleugnen, bleiben handlungsfähig.

Ihr habt Fragen zu eurem Stakeholder-Management? Schreibt uns: ni@nordsonne.de